焦亦石说：“这样做，能使自己既详细又及时地掌握生产情况，做到心中有数，厂里的生产效果才能更好。很多事情是不能让别人代替的。”

吴老板笑了，习惯性的拍拍焦亦石的肩头，说：“只是太辛苦你了。”

措施二、健全强化生产指挥系统

通力厂创建之初只有几十人，按工作性质划分的每一生产部门员工也就十来个最多二十来人，每一部门设立一个主管进行全面的管理，诸如任务安排、质量监督、数量控制、产品周转等等，也是可行的。

但随着企业的发展，现在工厂已有400多人，订单量大时高峰超过500人，最大的部门近百人，最小的也四五十人，却仍是一个主管承担部门全部的管理工作，确实是力不从心。因之常出现员工坐等工作安排而窝工、质量出现问题不能及时发现而造成批量废品，做好的产品不能及时周转而造成下一工序的怠工，生产场地摆满了半成品或成品而造成拥堵与杂乱。

为此，焦亦石给大一些的部门增设了一名副主管和一名专职qc（质检员），小一些的部门增设一名主管助理并兼职qc，在全厂增加了3个搬运工，负责各部门之间在制品的周转。

并下发文件明确各职位的责任，主管负责本部门员工的工作任务的安排和调剂、出勤率的掌控、生产过程中的产品质量抽检、安全生产的监督。副主管负责产品数量的控制和记录、产品质量的巡视、指挥搬运工及时进行半成品或成品的转运。主管助理的职责类同于副主管，不同的是因是兼职qc，就要负责产品质量的检测。

这一措施实行后，虽然增加了几个管理人员，但生产秩序却大为改观。生产线上消除了员工停工、窝工，生产效率得到提高。产品生产的数量得到准确控制，不再有大量的积压或补数。生产场地再没有拥堵和混乱的现象，走道畅通无阻、清洁干净。

几个老主管们都由衷赞叹：现在工作有了起色，人却不感到象以前那样累了。

措施三、质量控制要贯穿于产品生产的全过程

以前只有包装部设了一名qc员，其他部门都是由主管兼管产品质量。主管们本就忙碌，兼管产品质量往往成了空话。待到产品进入到包装部，已经是成品了，这时qc员才检测出废品或次品，损失就较大，并且不易查找出废、次品的原因，更麻烦的是若废、次品多，不够出货数量，还得从头开始进行补做。

现在各部门都设有专职或兼职qc员，并单独设立质管部，负责全厂产品质量的管理。又以厂部的名义下发了《产品质量管理条例》，规定了每一种产品零件生产时，必须进行首件检验合格后才能进行生产，生产过程中，qc员每隔1-2小时时间必须对生产中的零件进行即时抽检，各部门主管、副主管要来回在生产线上巡视，随时关注生产中产品质量状况。每天生产出来的产品，经qc员全检或抽检合格后，才能转往下一部门继续加工。

如此，实现了对产品生产中全过程的质量监控，有效地杜绝了批量废、次品的发生，将质量事故消除于萌芽状态，也避免了以前常发生的补料补做的现象，对工厂效益的提高很有好处。

三项措施的实施之初，被厂里很多人称为“焦厂长的三把火”，在大多数人支持的同时，其中也不乏疑惑和观望。

取得成效后，人们信服了，态度也亲近了，人们不再称焦亦石“焦厂长”，皆称其“厂长”，随着新进厂的员工增多，很多人并不知道“厂长”姓啥。