以前是按照提成和处罚来进行管理。不管是提成还是处罚，只是个临时的管理行为。但积分制却是累加的，是所有时间段、所有行为的累加。这样就更容易体现出“马太效应”。强者恒强、弱者恒弱。

要想处于优势地位，就必须经年累月地努力工作。

不仅如此，用积分来衡量快递员的表现，就有了一个非常精准而又可以量化的衡量方法。一看积分就知道这个快递员的工作表现怎么样。尽管也会有些误差，但是大体还是能真实反映情况的。

同时，快递员也可以依据积分来了解自己的工作情况，以及和别人的差距。这样就形成了一个标准体系。这种体系不会判断哪个快递员跟老板的关系好，不会产生私下交易。公正而严明。

所谓“三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做标准”。标准做好了，就可以释放出一个企业、一个组织的潜能。因为标准的衍生性和拓展性是极强的。

只有把标准建设好了，企业和组织的管理人员才能将重心放在战略和战略执行上，否则就会整天陷入四处救火中无法自拔。

将这个标准体系放到快递同盟里，优势就更明显了。一家快递公司的管理人员不必去认识和了解一个快递员，看积分就知道这个快递员堪不堪任用。

同时，抢单功能也可以依据积分来进行调整，积分高的自然可以获得优势订单。

当然，抢单功能在目前的条件下还实现不了。这需要一个自动化的系统支持。

等陶思娅和黄总讨论完，齐年把这个想法跟陶思娅一商量，证实了这个想法的可行性。

陶思娅说：“同盟内的快递员积分制可比人力资源公司的快递员积分制复杂一些。”

齐年问：“为什么呢？”

陶思娅说：“你想啊，人力资源公司的积分制是内部用的。想怎么设计就怎么设计，过程中有不合理的地方想怎么调都可以。同盟的快递员积分制就需要同盟内各家快递公司认可。以后执行过程中有任何问题，都会给人留下把柄。”

齐年说：“我明白了。其实方案不难，难在协调沟通。”